"Tretminen" und Stolpersteine für
neue Führungskräfte

„Tretminen“ führen leicht zur Trennung, immer aber zu Leistungs- und Ergebniseinbußen.

A) Beispiele für "Tretminen" und Stolpersteine außerhalb des künftigen Verantwortungsbereichs

  • „Tabu-Themen“, Themen über die man „besser nicht spricht“.
  • Fehlende „Prozessdynamik“ und Schnittstellenprobleme, informelle Führungs- und Machtstrukturen, bestehende „Seilschaften“.
  • Überholte, diffuse, nicht verstandene und/oder nicht wirksam umgesetzte Strategien und Geschäftsmodelle.
  • Ungeeignete, wenig fundierte oder nicht schlüssige Ziele.
  • Ungeeignete Organisationsstrukturen, nicht passende Vollmachten und Kompetenzen.
  • Fehlende, nicht transparente oder nicht realitätsgerechte Priorisierungen.
  • Unzureichende Kunden- und auch Werteorientierung, sichtbar werdend im Verhalten von Mitarbeitern und/oder in den Prozessen und Schnittstellen.
  • Verständnis darüber, was wirksame, gute Führung beinhaltet und wie diese zu leisten ist. Dieses ist häufig diffus und von Führungskraft zu Führungskraft unterschiedlich.
  • Schlechte Gewohnheiten, kritische Handlungs- und Verhaltensmuster (z.B. mangelndes Vertrauen, fehlende Verbindlichkeit und Konsequenz, zu viel „Fire-Fighting“), kritische Vorbilder, Kommunikationsverhalten.

B) Beispiele für "Tretminen" und Stolpersteine innerhalb des künftigen Verantwortungsbereichs
(Beispiel für einen Führungswechsel im Vertrieb)

  • Grundsätzlich gilt: Viele „Tretminen“ außerhalb des Verantwortungsbereichs wirken auch in den eigenen Verantwortungsbereich eines Vertriebsleiters hinein, sind so meist auch dort anzutreffen.
  • Zu geringe Kenntnis und Erfahrungen über die Unterschiede und Eignung alternativer Vertriebskanäle und -wege.
  • Geschäftsmodelle können / werden / wurden in vertrieblicher Hinsicht nicht optimal ausgestaltet und umgesetzt.
  • Führung und Steuerung des Vertriebs.
  • Persönliche Wirkung auf die eigenen Mitarbeiter.
  • Schwierige, wenig motivierte oder nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter, Fehlbesetzungen.
  • Zu lange (unproduktive) Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter.
  • Bestehende Spannungen und Konflikte.
  • Unzureichende Leistungs- und Ergebnisorientierung.
  • Informelle Führer innerhalb des Vertriebs, "interne Rivalen".
  • Nachgeordnete Führungskräfte im Vertrieb erkennen ihre Aufgabe, Verantwortung und Rolle nicht.
  • Diffuse, nicht ausreichend klare und standardisierte Prozesse, ungeeignete Aufgaben- und Rollenteilung; Zusammenarbeit zwischen Vertriebsinnen- und -außendienst.
  • Unzureichende Qualität der Planungen und Ziele, fehlende Verbindlichkeit und/oder fehlende Abstimmung mit den operativen Bereichen.
  • Unzureichende Wahrnehmung vertriebsseitige Produktmanagement-Aufgaben: Marktseitiges managen von Innovationen, Verkaufsfähigkeit der Produkte gewährleisten, Nutzendarstellungen, Preisgestaltung); Durchsetzung marktseitiger Anforderungen gegenüber Kollegen und Geschäftsführung/Vorstand.
  • Unbefriedigende Zusammenarbeit mit oder Unterstützung durch Marketing.

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