Vorgehensweise & Formen der Unterstützung

Aus einem Führungswechsel und der Verantwortungsübernahme durch eine neue Führungskraft erwachsen eine Reihe vielfältiger, oft sehr anspruchsvoller Aufgaben. Welche Aufgaben im Einzelfall jeweils Sinn machen, hängt insbesondere von den nachfolgenden Faktoren ab:

• Zeitpunkt, zu dem ein Führungswechsel strukturiert und vorbereitet wird
  (insbesondere ob vor oder nach einem Stellenantritt)

• Anlass für den Führungswechsel

• Bedeutung der jeweiligen Position

• Qualifikation und Erfahrungen der neuen Führungskraft

• Vom Weg, über den die neue Führungskraft rekrutiert wird (intern/extern)

• Gesamtsituation innerhalb des Unternehmens oder Bereichs

Bausteine eines solchen Vorgehens sind

• Business Coaching
  Neben dem Contracting geht es hier insbesondere um
  • die persönlichen Ziele, Erwartungen, Chancen und Risiken der neuen Führungskraft,
  • eine persönliche Selbsteinschätzung und die Wirkung der neuen Führungskraft,
  • eine realitätsgerechte Situations- und Umfeldeinschätzung,
  • die Erarbeitung einer persönlichen Roadmap für den Vertriebsleiter.
• eine Information und Reflektion der Ergebnisse und Erkenntnisse aus Erhebungen, Wahrnehmungen und Beobachtungen des Prozessbegleiters.

Analysen, Beobachtungen und Situationsbewertungen können bereits vorbereitend, in der Zeit bevor die neue Führungskraft ihre Stelle antritt, durchgeführt werden. So erhält die neue Führungskraft schnell einen Überblick und ein klares, sehr präzises Gesamtbild mit qualifizierten Informationen zu allen, für ihre Arbeit wichtigen Themen und Einflussfaktoren, Diese kann sie mit ihren eigenen Wahrnehmungen und Einschätzungen abgleichen. So wird sie schneller aktiv und wirksam, ihre Arbeit stützt sich auf ein gutes, realistisches Gesamtbild und qualifizierte Informationen.

Dies erreicht werden kann über

• Interviews mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten
• Betriebsrundgang und Wahrnehmungen bei unterschiedlichsten Ereignissen
• beobachtende Teilnahme an Besprechungen, Arbeits- und Projektgesprächen ("Shadowing"), Begleitung von Mitarbeitern (z.B. Außendienstmitarbeiter im Vertrieb oder Service)
• Workshops (meist mit Standard-Agenda zum Führungswechsel als auch situationsabhängiger Themenpunkte)
• Durchsicht von Dokumenten (insbesondere Strategiepapiere, Maßnahmenlisten, Projektdokumentation, Protokolle)

• Reflektion, Beratung und - wo gewünscht und sinnvoll - auch Unterstützung

  • zu erkennbar gewordenen
    ... strategischen, operativen, organisatorischen, personellen Fragen und Themenstellungen
    ... kritischen Sachverhalten und Rahmenbedingungen

  • zur wirksamen Führung & Steuerung des Vertriebs (Zielen/Zielsystem, Führungsprozesse, Führungsinstrumente u.a.)

  • bei der Priorisierung der Themen und Handlungsfelder

  • der Kommunikation mit der Geschäftsführung / dem Vorgesetzten.

• Workshops, Veranstaltungen und Arbeitsgespräche

  • zur Durchführung von Maßnahmen, welche mit einem Führungswechsel üblicherweise verbunden sind (Vorstellungs-/Kennenlerngespräche, Antrittsrede, Vorstellung der Roadmap, Reviews zum Führungswechsel selbst)

  • zu erkennbar gewordenen, mit dem Führungswechsel im Zusammenhang stehenden, speziellen Themen und Aufgabenstellungen
    (z.B. Aufarbeitung von Konflikten, Erarbeitung/Präzisierung/Validierung von Zielen, Projekt-Vorstellungen und -reviews)